互联网家装供应链服务应该怎么做

太行山水新视界2019-05-19 15:58:21

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? ? ? ?最近,突然发现身边很多朋友开始做家装供应链服务,还有一批人准备着进入家装供应链服务领域,就比如最近两天内,竟然有五六个朋友问我相关问题,还有想拉我一起做的,在此,我只想说两点,一是兄弟,你真的做好准备了吗,产品、服务、配送、安装准备怎么解决;二是,这个很难也很容易,做好就四个字—“密度之争”,下面来谈谈我的看法。

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? ? ? 众所周知,家装是个重服务行业,很多人讲之所以重是因为施工无法标准化,我个人不这么认为,你看市场上所有家装公司都在宣传自己放线做的好,水电做的好,都在把水电后的做为样板带客户参观,可见在水电前的施工不是大的问题;

? ? ? 供应链产生的问题往往由家装公司来背锅,比如工期延误、定制品质量问题、安装问题等等,很多人问我做家装供应链怎么样,我往往第一反应是服务你做吗?定制品你做吗?很多人其实在这两个问题上都没有想的很清楚,其实家装供应链是一个非常复杂的事,不仅仅是采购,还包括干线物流、加工、支线物流、搬运、安装服务、售后维修等等,也许你会说我不做服务,那这样服务就得有家装公司来承担,但往往家装公司并没有这样的能力。说了这么多,那家装供应链到底能做吗,或者说还有机会做吗,我个人认为目前的经销商服务体系效率不够高,存在着大量的资源浪费情况,行业还是有可能进行优化,达到提高效率的目的,另外目前的经销商链条太长,存在着较大的利润空间,从长远看,不够合理。那到底应该怎么做呢?

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? ? ? ?大概五六年前,我们提出了中心仓的概念,其实这是借鉴了京东仓储布局的概念,以最佳位置设置仓库,以一定半径覆盖城市,但在这个商业模式中,没有考虑服务能力和支线重货的物流成本,同时也没有考虑不同品类之间对服务能力的不同要求,尽管后来有城市仓的概念,但都没有从本质上解决问题,关键在于没有解决仓储范围内的销售密度问题,导致所有的仓储成本和服务成本都无法被覆盖,同时集中采购的概念也没有考虑服务能力和服务能力问题。


? ? ? ? 前面我提出了密度之争的概念,在此举个例子说明一下,你肯定知道今年美团打车与滴滴在会东部分城市的战争,从全国局面来看,美团没有可能干得过滴滴,但打车服务是区域性服务,不太可能出现跨城市的竞争局面,美团也正是看到这点,在局部城市发起补贴,以有限的成本抢占了足够的市场份额,而滴滴在全国的优势完全无能为力试想,在家装这个更重的服务行业,这样的机会是否存在呢?从中我们能想到什么?

? ? ? ?在这个基础上,我们假设不考虑集中采购,只考虑销售覆盖密度,在单城市或区域融合足够大的销售,前期做好数据采集与分析工作,对同一需求品牌、品类进行整合,甚至不排除用补贴的方式获取订单,用订单与供应商、经销商谈判,在这个基础上提高供应商销售效率以获得供应商成本的降低,同时整合可控的足够的服务能力,在区域市场中逐步进行复制,最终形成核心竞争能力。

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? ? ? ? 在这个过程中,再充分考虑用户的个性化需求,与经销商共生共存,做区域仓配服务体系,在盛行的S2B2C的商业模式中,真正做好那个2的服务, 以服务和效率的提升获取生存的空间,而不是以不专业的人以不效率的方式做不专业的事,最终不能改变行业还失去了用户。


? ? ? ?最后,我想以个人的观点强调几点,一是中心仓的概念不可取,一城一店的销售密度远不足以覆盖仓储成本;二是多品类的仓储服务导致人和事的专业性不匹配;三是服务能力是供应链的关键能力,供应链应该在保证时效和质量的前提下谈成本,在这里成本未必要优先。


? ? ? ?个人认为,密度能解决周转和服务成本的降低,能保证效率的最大化,谨以此文献给奋战在家装供应链服务体系中的兄弟们,希望对您有所帮助。


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